隨著(zhù)云計算、大數據、算法技術(shù)等條件的成熟，人工智能（AI）在產(chǎn)品優(yōu)化、消費提升、攻克頑疾、應對氣候變化等方面展現出無(wú)所不能的魅力，成為宏觀(guān)和微觀(guān)主體爭相布局的領(lǐng)域。作為人工智能領(lǐng)域的佼佼者，互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭在戰略、組織、人員、產(chǎn)品、生態(tài)、機制等方面競相布局、激烈競爭，為微觀(guān)企業(yè)勾畫(huà)出人工智能的實(shí)施路徑和資源圖譜。
研發(fā)路徑：沿著(zhù)學(xué)術(shù)化和商業(yè)化開(kāi)展研發(fā)創(chuàng )新，學(xué)術(shù)化正向商業(yè)化轉移
學(xué)術(shù)化路徑的典型代表是Google，可理解為“基礎研究——應用”的研發(fā)路徑，注重人工智能基礎研究與技術(shù)積累，并在此基礎上拓展人工智能應用、優(yōu)化提升自有產(chǎn)品。正因如此，在五大互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭中，Google在機器學(xué)習等人工智能底層技術(shù)上的積累和進(jìn)步遠超其他公司。而基于此路徑形成的寬松、開(kāi)放的學(xué)術(shù)形象和氛圍，使得學(xué)術(shù)派對研究型專(zhuān)家人才更具吸引力。商業(yè)化路徑的典型代表是亞馬遜，可理解為“應用——基礎研究”的研發(fā)路徑，注重的是人工智能技術(shù)所帶來(lái)的商業(yè)價(jià)值，以產(chǎn)品需求推動(dòng)學(xué)術(shù)研究和突破。后者在消費市場(chǎng)上獲得的成功為前者指明了發(fā)展方向，當然，其成功離不開(kāi)前者的基礎研究及學(xué)術(shù)開(kāi)放。從發(fā)展趨勢看，Google等學(xué)術(shù)派正在調整組織人員和架構向商業(yè)化傾斜。
戰略/組織路徑：將人工智能納入戰略核心并進(jìn)行組織架構和人員調整，以人工智能統領(lǐng)全局
從近幾年的發(fā)展看，互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭逐漸將人工智能納入戰略核心，并圍繞人工智能對旗下產(chǎn)品和企業(yè)管理進(jìn)行重新審視。如Google、Facebook、微軟、百度等公司在確定“人工智能為先”戰略的同時(shí)對組織架構和人員進(jìn)行了調整，以確保人工智能戰略的有效實(shí)施。值得注意的是，Google與Facebook近期的組織和人員調整都表現出了從注重“學(xué)術(shù)”向“商業(yè)”轉變，如Facebook聘請前IBM人工智能平臺主管佩塞蒂接管其人工智能研究院（FAIR）和應用機器學(xué)習部門(mén)（AML），以推動(dòng)人工智能產(chǎn)品商業(yè)化。
產(chǎn)品路徑：開(kāi)展“人工智能 軟件 硬件 芯片”產(chǎn)品布局，搶占用戶(hù)入口和人工智能制高點(diǎn)
基于機器學(xué)習等人工智能技術(shù)對現有和未來(lái)產(chǎn)品體系進(jìn)行整體規劃與布局，路徑有三：一是應用于現有產(chǎn)品體系，改造和優(yōu)化現有產(chǎn)品性能與體系。如Facebook將人工智能應用到其社交網(wǎng)絡(luò )以識別假消息和不良內容，Google則應用到了搜索、地圖、Youtube等幾乎所有產(chǎn)品線(xiàn)。二是面向個(gè)人消費市場(chǎng)開(kāi)發(fā)基于人工智能的軟硬件產(chǎn)品，并集成已有產(chǎn)品，搶占用戶(hù)入口。最具代表的是被眾人效仿的亞馬遜智能音箱Echo（搭載Alexa），為尋找用戶(hù)入口覓到一個(gè)一致的方向。三是面向行業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)應用，拓展產(chǎn)品線(xiàn)。如Google正基于人工智能拓展在醫療健康領(lǐng)域的版圖，包括疾病診斷、治療、健康管理、醫療保險等。四是布局人工智能芯片，搶占主導權。雖然目的各有側重，但總體而言還是要搶占該領(lǐng)域的主導權。
技術(shù)路徑：通過(guò)“開(kāi)源代碼 開(kāi)放平臺 開(kāi)放數據集”實(shí)現技術(shù)開(kāi)放，確保人工智能影響力
開(kāi)源軟件的出現吸引了全民參與并促進(jìn)了互聯(lián)網(wǎng)的興盛和發(fā)展。但在基于算法/算力、大數據等技術(shù)的人工智能時(shí)代，全民參與的技術(shù)門(mén)檻被提高，不僅需要開(kāi)源的人工智能計算框架，還需要學(xué)習、訓練和應用平臺及相關(guān)數據集的開(kāi)源、開(kāi)放，因此，開(kāi)源人工智能學(xué)習框架和深度學(xué)習工具、推出人工智能開(kāi)放平臺、開(kāi)放人工智能相關(guān)大型數據集成為巨頭們的共識�，F今，Google的TensorFlow、Facebook的Torch、微軟的CNTK等正日益成為人工智能算法中的標準框架。Google等互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭推出的圖像識別、語(yǔ)音識別、自然語(yǔ)音處理等人工智能開(kāi)放平臺，以及視頻、語(yǔ)音、圖像等大型相關(guān)數據集，也被行業(yè)內外廣泛采用。人工智能技術(shù)開(kāi)放不僅能夠吸引外部人才的廣泛參與和技術(shù)改進(jìn)，還能通過(guò)使用者的廣泛聚集獲得更大的話(huà)語(yǔ)權，從而占據人工智能制高點(diǎn)。
人才路徑：爭拔尖、本地化、播知識，廣蓄人才
一是搶奪頂尖人才。稀缺使得人工智能人才的流動(dòng)越來(lái)越頻繁，巨頭們使盡渾身解數吸納人工智能頂尖人才，如百度的“少帥計劃”、Facebook募得卷積神經(jīng)網(wǎng)絡(luò )之父Yann LeCun為其打造人工智能發(fā)展體系。二是在人工智能研究重地、頂尖院校所在地等成立本地化研究中心。人才競爭已從巨頭之爭上升到國家較量。美、加、英、法、日、韓等國均已宣布國家層面的人工智能投資計劃。亞馬遜則在人工智能“起步早、根子正”的英國等地建立研發(fā)中心，Google、微軟和Facebook等企業(yè)先后在加拿大成立了人工智能實(shí)驗室，廣泛吸引全球人工智能人才。三是推動(dòng)知識傳播和擴散，培養和儲備人才。在此方面，巨頭們都秉承開(kāi)放的態(tài)度。其中，Google將“提供更多人工智能培訓、研發(fā)更多具有包容性的人工智能學(xué)習模型”作為其“人工智能為先”戰略的一部分，并針對內部員工和社會(huì )公眾提供人工智能免費培訓課程。面對人才的頻繁流動(dòng)，微軟和亞馬遜等也借鑒了前者的做法。
生態(tài)路徑：收購、投資人工智能初創(chuàng )公司，運用資本手段快速構建人工智能生態(tài)
通過(guò)“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”的方式將人工智能初創(chuàng )公司招致麾下是快速進(jìn)入和打造自有人工智能生態(tài)最為快捷的路徑。自人工智能成為關(guān)注熱點(diǎn)以來(lái)，諸如“Google收購人工智能初創(chuàng )公司Deepmind”等消息不斷見(jiàn)諸報端。數據顯示，在人工智能收購方面，Google和蘋(píng)果最活躍，2010年以來(lái)相關(guān)收購有十幾筆，其中最為著(zhù)名的AlphaGo就是Google所收DeepMind的杰作。收購的初創(chuàng )公司或是保持獨立運營(yíng)，或是被并入內部人工智能部門(mén)/項目。除了收購，通過(guò)風(fēng)投培育初創(chuàng )公司也是巨頭們的慣用手段，如Google Ventures就通過(guò)風(fēng)投的方式培養了大批人工智能新公司和新項目。
機制路徑：構建靈活的機制和鼓勵創(chuàng )新的文化，打造持續創(chuàng )新能力
機制和文化是開(kāi)展人工智能更深層的資源。人才可以挖、技術(shù)可以買(mǎi)，唯有機制和文化無(wú)法用“錢(qián)”解決，靈活的機制和鼓勵創(chuàng )新的文化正是互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭的優(yōu)勢所在。由于將人工智能置于公司戰略高位，巨頭們基本上建立了人工智能團隊負責人與企業(yè)高層的直接匯報機制，以提高決策溝通效率以及執行力。另外還有推動(dòng)人工智能應用的團隊合作機制。鼓勵創(chuàng )新的企業(yè)文化是互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭的DNA，如作為亞馬遜14 條領(lǐng)導力準則之一的“Think Big”（大膽去想競賽）則是直觀(guān)體現。進(jìn)入決賽的選手將獲得向包括CEO在內的最高領(lǐng)導層展示其創(chuàng )意的機會(huì )，而獲勝者則可加入Grand Challenge（類(lèi)似Google的創(chuàng )新實(shí)驗室X）團隊，配有專(zhuān)項預算來(lái)招募成員。
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